Prečo by mali byť podniky malé, pomalé a špecializované

1. Urobte podnik "malým"

Počas procesu vedenia GE si Welch hlboko uvedomil nevýhody veľkých spoločností, ako je príliš veľa úrovní riadenia, pomalá odozva, nekontrolovateľná kultúra „kruhov“ a nízka efektívnosť... Závidel tým spoločnostiam, ktoré boli malé, ale flexibilné a blízke trhu. Vždy mal pocit, že tieto spoločnosti budú v budúcnosti víťazmi na trhu. Uvedomil si, že GE by mala byť taká flexibilná ako tieto malé spoločnosti, a tak objavil mnoho nových konceptov riadenia, vrátane „čísla jedna alebo dva“, „bez hraníc“ a „kolektívnej múdrosti“, vďaka ktorým má GE flexibilitu malého podniku. To je aj tajomstvo storočného úspechu spoločnosti GE.

Zväčšiť podnik je samozrejme dobré. Veľký podnik je ako veľká loď so silnou odolnosťou voči riziku, ale nakoniec bude brániť prežitiu a rozvoju podniku kvôli jeho nafúknutej organizácii a extrémne nízkej efektívnosti. Naopak, malé podniky sú jedinečné svojou flexibilitou, rozhodnosťou a silnou túžbou po vedomostiach a rozvoji. Flexibilita určuje efektivitu podniku. Preto bez ohľadu na to, aký veľký je podnik, mal by si zachovať vysokú flexibilitu jedinečnú pre malé podniky. 2. Spustite podnik "pomaly"

Po tom, čo Gu Chujun, bývalý predseda Kelon Group, úspešne prevzal Kelon v roku 2001, chcel použiť Kelon ako platformu na požičiavanie peňazí od bánk vo forme „desiatich hrncov a deviatich viečok“, než bude môcť Kelon dobre prevádzkovať. Za menej ako tri roky získal mnoho kótovaných spoločností, ako napríklad Asiastar Bus, Xiangfan Bearing a Meiling Electric, čo spôsobilo abnormálne finančné napätie. Príslušné vládne rezorty ho napokon odsúdili na 10 rokov väzenia za trestné činy ako sprenevera finančných prostriedkov a nepravdivé navyšovanie finančných prostriedkov. Tvrdo vybudovaný systém Greencore bol v krátkom čase vymazaný, čo prinútilo ľudí povzdychnúť si.

Mnohé podniky ignorujú nedostatok vlastných zdrojov a slepo sledujú rýchlosť, čo vedie k rôznym problémom. Napokon, malá zmena vonkajšieho prostredia sa stala poslednou kvapkou, ktorá rozdrvila podnik. Preto podniky nemôžu slepo sledovať rýchlosť, ale naučiť sa byť „pomalé“, kontrolovať rýchlosť v procese vývoja, vždy sledovať prevádzkový stav podniku a vyhnúť sa veľkému skoku vpred a slepej honbe za rýchlosťou.

CNC nástroje Xinfa sa vyznačujú dobrou kvalitou a nízkou cenou. Podrobnosti nájdete na stránke:Výrobcovia CNC nástrojov – Čína Továreň na CNC nástroje a dodávatelia (xinfatools.com)

3. Urobte zo spoločnosti "špecializovanú"

V roku 1993 bolo tempo rastu Claiborne takmer nulové, zisky sa zmenšili a ceny akcií klesli. Čo sa stalo s týmto najväčším americkým výrobcom dámskeho oblečenia s ročným obratom 2,7 miliardy dolárov? Dôvodom je príliš široká diverzifikácia. Z pôvodného módneho oblečenia pre pracujúce ženy sa rozšírilo na veľkorozmerné odevy, malorozmerové odevy, doplnky, kozmetiku, pánske odevy a pod. Claiborne tak čelil aj problému nadmernej diverzifikácie. Manažéri spoločnosti začali byť neschopní pochopiť hlavné produkty a veľké množstvo produktov, ktoré nevyhovovali dopytu trhu, podnietilo mnohých zákazníkov k prechodu na iné produkty a spoločnosť utrpela vážne finančné straty. Neskôr spoločnosť zamerala svoju činnosť na pracovné dámske odevy a potom si vytvorila monopol v predaji.

Túžba urobiť spoločnosť silnejšou podnietila mnohé spoločnosti, aby sa slepo vydali na cestu diverzifikácie. Mnohé firmy však nemajú podmienky potrebné na diverzifikáciu, a tak zlyhávajú. Spoločnosti by sa preto mali špecializovať, sústrediť svoju energiu a zdroje na podnikanie, v ktorom sú najlepšie, udržať si základnú konkurencieschopnosť, dosiahnuť maximum v oblasti zamerania a stať sa skutočne silnými.

Ak je podnik malý, pomalý a špecializovaný, neznamená to, že sa podnik nebude rozvíjať, rásť a silnieť. Namiesto toho to znamená, že v tvrdej konkurencii by si mal podnik zachovať flexibilitu, kontrolovať rýchlosť, zamerať sa na to, čo vie najlepšie a stať sa skutočne silnou spoločnosťou!